domingo, 28 de noviembre de 2010

EL EFECTO PIGMALION EN LAS EMPRESAS Y ORGANIZACIONES.

LA PROFECIA AUTORREALIZABLE.

Cuenta la historia que Ludwig, en su famosa biografía de Napoleón, refiere que éste fue convencido desde muy temprano por su madre de que podía realizar cosas extraordinarias. Sea cierta o no tal anécdota, hoy sabemos que el célebre militar actuó, a lo largo de su vida, con gran confianza en su persona y sin titubear al tomar decisiones.

Por otro lado, a mediados del siglo xx, el norteamericano Robert Merton designó con el nombre de “Efecto Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus acciones posteriores, mostrará resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su desempeño se elevará. Merton tomó el nombre Pigmalión de un mitológico rey de Chipre de quien se cuenta produjo una hermosa escultura a quien llamo Galatea y de la cual se enamoró. La diosa Afrodita accedió a sus ruegos y la convirtió en una mujer de carne y hueso con todas las cualidades que Pigmalion siempre había soñado encontrar en una esposa.

Hay que decir, en honor a la verdad, que a principios del siglo xx el dramaturgo británico George Bernard Shaw bautizó también como Pigmalión a una de sus obras en la que un refinado caballero inglés emprende la tarea de “re-educar” a una rústica muchacha –vendedora callejera-para hacerla pasar como una dama de sociedad. Esta obra se convirtió en película en los años treinta.

En los años sesenta, los psicólogos Rosenthal y Jacobson demostraron que las actitudes que los maestros expresan hacia sus alumnos y que éstos perciben influyen sobre su rendimiento. En dicho trabajo aplicaron un test de inteligencia a varias secciones de una escuela y se dijo a los maestros que determinados estudiantes a su cargo habían mostrado un alto índice de inteligencia y que por tanto su desempeño subsiguiente sería superior. Como se imaginará el lector, tal advertencia carecía de verdad y los estudiantes referidos fueron tomados al azar.

Meses después, tras aplicarles nuevamente un test, se descubrió que en efecto, los estudiantes en cuestión incrementaron su cociente intelectual y los docentes estaban muy satisfechos con ellos. De hecho, les habían dedicado, en promedio, más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en el desempeño del estudiante.

Casi por la misma época, algunos estudiosos de las empresas, como McGregor y Likert, afirmaron que la conducta de los directivos genera un efecto trascendental en la de sus subordinados. En otras palabras, los empleados responderán según como crean son las expectativas de sus superiores.

Un directivo o supervisor de empresa que tiene las mejores expectativas en solo un grupo de empleados y las peores en otros proyectará una serie de mensajes verbales y corporales de manera inconsciente, que seràn percibidos e interpretados y esto hará que los trabajadores rindan o se desempeñen, de acuerdo a las expectativas creadas por sus jefes.

Es importante saber que cada día se destaca más el papel que desempeña el lenguaje no verbal en nuestras relaciones sociales, Verbalmente podemos decir algo, pero nuestro cuerpo puede estar declarando exactamente lo opuesto.

Pues bien, aquí viene la pregunta del millón: ¿No estaremos condicionando al personal con nuestras propias actitudes y comentarios? Recordemos que tanto o más importante que lo que se dice es el cómo se dice.

Si vamos un poco más allá descubriremos las enormes diferencias que hay al impartir una misma directiva de dos modos distintos. Un jefe podría decir a su subordinado, casi sin mirarlo, “Mira qué puedes hacer” o, en tono irónico, “Por lo menos haz algo, ¿quieres?”. Mientras que otro supervisor, mirando a los ojos a su empleado, diría “Necesito te encargues de esta tarea, confío en que obtendrás los resultados que esperamos”.

En el mundo de las empresas y las organizaciones en general. Es muy común oír a empresarios, ejecutivos y supervisores encasillar erroneamente a sus trabajadores en determinados roles y conductas. Por ejemplo: “Mi personal es incompetente”; “No sé que hacer con esta gente”; “¿Por qué no le pones más fuerza al trabajo?”, etc.

A manera de retroalimentacion, debiera quedarnos el compromiso de mejorar nuestro trato para con todos los empleados, sin excepción y no prejuzgarlos. Debiéramos mostrar actitudes equitativas hacia todos. La confianza que ellos perciban de nosotros generará significativos resultados en su actuación. Mostremos fè en la capacidad de las personas para poder cambiarlas y hacerlas mejores elevando sus espectativas.

El efecto Pigmalión nos enseña a que debemos centrarnos en las cosas positivas del otro, a destacarlas y exaltarlas para asi obtener lo mejor de él. "Trátame como un empleado de tercera categoria y actuare como un empleado de tercera, trátame como un empleado de primera y me comportare como un empleado de primera o al menos daré lo mejor de mí en forma sincera y honesta"

Para finalizar es importante conocer que el desempeño de las personas en la mayoría de los casos, no solo depende de las expectativas que otros tengan sobre ella, ya que las expectativas que una persona tiene sobre sí misma, determinan los logros que ésta alcanzara. Si la persona tiene altas expectativas sobre sí misma, su esfuerzo será alto, y obtendrá grandes logros. Por el contrario, si una persona tiene expectativas muy bajas sobre sí misma se esforzara poco, y sus logros seran bajos. Esto es lo que se conoce como el Efecto Galatea. El Efecto Pigmalión y el Efecto Galatea interactúan constantemente, el primer efecto activa el segundo efecto.

Agradecimiento a: Arturo Orbegoso
http://www.gestiopolis.com/canales6/rrhh/manejo-de-personal.htm

Lic. RI: Alexis E Blanco Blanco
Consultor en Gerencia de Recursos Humanos.
www.calidadysupervision.blogspot.com

EL FEEDBACK EN LA SUPERVISION EFECTIVA

El Feedback, es un término de origen anglosajón que Significa “Retroalimentación” y constituye una tecnica de comunicación efectiva utilizada para mejorar las relaciones humanas en cualquier ambiente de trabajo, a través de mensajes que permiten la modificación o el reforzamiento de las conductas en las personas.

LA RETROALIMENTACION: Es el conjunto de reacciones o respuestas que manifiesta un individuo receptor (Cambio de conductas, ente otras) respecto a la actuación o mensaje del individuo emisor, lo que es tenido en cuenta por este para cambiar o modificar su mensaje y sus actuaciones de ser preciso.

A la retroalimentación también se le conoce como retro aprendizaje o alimentación en retorno, es decir el que se produce a través de los mensajes que devuelven los individuos receptores de un entorno, sobre las acciones y actitudes que se tienen para con ellos.

El feedback en el medio laboral es una forma de comunicación o transacción y significa que la persona que lo da o emite (Supervisor o Gerente) está informando a quien lo recibe acerca del desempeño, comportamiento o grado de efectividad que éste último ha tenido o debe de tener en una tarea o gestión realizada. El feedback Busca como respuesta del individuo receptor (Trabajador) la modificación de su conducta, así como el mantener e incrementar los puntos fuertes, y establecer las áreas de mejoras en los puntos débiles que lo precisen. En el feedback cada mensaje que se emite debe de buscar la retroalimentación, es decir el aprendizaje mutuo a través de las respuestas que emiten los individuos que se comunican receptor y emisor.

El feedback puede ser implícito o explícito.

El implícito: Es el que se da a través de gestos o expresiones, tonos de voz y cualquier otra señal no verbal que refleje aprobación o desaprobación. El feedback implícito puede ser incompleto ya que quizás no abarque todo el sentir que se le pretende dar al interlocutor. En cambio, el feedback explicito permite dar al que lo recibe con la mayor naturalidad posible la información clara de lo que se pretende de él, sin que tenga que suponerlo o adivinarlo, simplemente ha de escuchar y comenzar a mejorar su conducta.

Cuanto más positivo sea el feedback hacia el trabajador a través de comentarios y gestos positivos, más aumentara su satisfacción e incrementara el nivel de colaboración hacia el supervisor. Pero cuando el feedback es negativo, lo puede recibir como algo amenazante y esto reducirá la satisfacción del trabajador y su nivel de colaboración y compromiso para con la organización.

CARACTERISTICAS DEL FEEDBACK SUPERVISORIO:

- El feedback debe ser oportuno y discreto.

- Debe basarse en observaciones efectuadas personalmente por el Supervisor.

- Debe de ser de carácter descriptivo y no evaluativo.

- Debe referirse a conductas susceptibles de cambiar o modificar.

- Debe referirse a situaciones concretas y no a generalizaciones.

- No debe generar discusión ya que lo que se busca es informar y cocientizar al interlocutor o trabajador sobre la conducta observada.

-El feedback no se defiende, es decir no debe producir defensa inmediata en quien recibe el mensaje, si no generar un cambio de conducta posterior a las observaciones.

Para finalizar amigos lectores, recuerden que el feedback busca dos cosas fundamentales; La modificación de las conductas de los individuos receptores y el retro aprendizaje de quienes lo emiten...

Pensamiento Motivante:

Si las cosas no salen del modo en que las planeamos, por lo general pensamos que hemos fracasado, pero no es así, No hay fracaso en la vida, solo retroalimentación...

Por: Lic. RI: Alexis E Blanco Blanco
Consultor en Gerencia de Recursos Humanos.
http://www.calidadisupervision.blogspot.com/
@twiteralexis

ACTITUDES DEFENSIVAS EN LAS ORGANIZACIONES UN FACTOR GENERADOR DE CONFLICTOS:

ACTITUDES DEFENSIVAS EN LAS ORGANIZACIONES UN FACTOR GENERADOR DE CONFLICTOS:

PSICOEDUCACIÒN LABORAL PARA GERENTES Y SUPERVISORES EXPERIMENTADOS.

¿Que son las actitudes defensivas?

Son mecanismos de defensa o barreras ocultas que buscan proteger la auto imagen de una persona o de un grupo de ellas y representan un obstáculo para la productividad. Estas barreras pueden ser individuales u organizacionales y ambas son mecanismos que buscan proteger los puntos débiles de las personas, es decir la auto imagen y tienden a socavar el desarrollo y la productividad de las empresas colocándolas incluso en riesgo.

NO LO TOME PERSONALMENTE....

Cuando alguien nos ataca lo natural es que nos defendamos pero cuantas personas en el mundo se ponen a la defensiva sin ser atacados, esas personas consideran ataques personales cosas que no lo son y además se molestan, se sulfuran y hasta se ponen agresivas afectando así emocionalmente su propia salud. Esta clase de defensa o actitud cuando no existe ataque no es conveniente conductualmente y sin embargo son muy comunes en nuestras relaciones o comunicaciones con los demás y son un factor generador de conflictos.

Cuando nos sentimos atacados para defendernos usamos lo primero que se nos ocurre como por ejemplo: si estamos en nuestro trabajo hablamos de políticas, normas y procedimientos como argumentos ante un reclamo o planteamiento que nos haga una persona, otra defensa radica en salirse por la tangente y si no encontramos un escudo adecuado iniciamos una discusión sobre un aspecto sin relación alguna con el tema y para muchos la mejor defensa es la ofensa es decir el contra ataque o represalia preventiva.

Es importante tener en cuenta que algunas veces cuando nos comunicamos con alguien hacemos o decimos cosas inconscientemente que parecen inofensivas pero que ponen a la defensiva a nuestro interlocutor. Cuando esto llegue a pasarnos vale la pena que recordemos que todos tenemos aspectos íntimos a los cuales somos muy sensibles y que nos molestan ver expuestos en publico. Todos dedicamos mucho tiempo a nuestra imagen personal buscamos vernos mejor ante los demás y ante nosotros mismos y cada vez que oímos algo que parece dirigido a uno de los puntos débiles de nuestra imagen lo tomamos como algo personal y de inmediato nos ponemos en guardia, Ejemplo: si usted es calvo y escucha de alguien un comentario sobre otra persona calva se molesta e incomoda esto es debido a que nuestra auto imagen es muy vulnerable y eso es lo que protegemos cuando nos ponemos a la defensiva.

ACTITUD DEFENSIVA O INSEGURIDAD.

Vivir constantemente a la defensiva es el resultado de la inseguridad en si mismo de la falta de confianza y poca estima personal, tememos a las criticas de los demás o que alguien nos pueda considerar incompetentes y al tener un concepto o imagen negativa de nosotros mismos casi siempre vamos a considerar ofensivos los comentarios de los demás.


EFECTOS DE LAS ACTITUDES O CONDUCTAS DEFENSIVAS EN LAS ORGANIZACIONES:

Cuando nos vemos sujetos a una actitud defensiva casi siempre reaccionamos de igual forma por la presión que ejerce la misma sobre nosotros, es importante saber que siempre la actitud defensiva que se origina en una relación se transmite a las demás personas y dependiendo de su magnitud puede generar toda una cadena de sucesos que hacen desagradable el trabajo.

Las actitudes defensivas que adoptan las personas pueden afectar a toda una organización porque deterioran y anulan las comunicaciones en los grupos y causan fuertes perjuicios en la moral, en la productividad e incluso en la seguridad laboral, porque lógicamente al trasladarse dichas actitudes con su carga de agresividad de una persona en otra se afecta todo un colectivo y se socava toda iniciativa de trabajo en equipo.

Las posiciones defensivas acaban con las iniciativas personales y alteran el buen clima laboral de las organizaciones e incluso también pueden afectar familias enteras, especialmente cuando dichas actitudes se convierten en un circulo vicioso transmisor de agresividad que dificultan las posibles soluciones a los problemas y conflictos, sobre todo cuando hay descalificaciones y adjetivos de por medio que causan serias heridas en las personas que se relacionan.

Los personajes de una relación que se ponen a la defensiva se encierran en una armadura o coraza protectora y se mantienen prestos al combate como gladiadores,sin darse cuenta que sus actitudes afectan a otras personas de su entorno, una armadura puede hacerlos sentir protegidos pero en realidad solo los encierra en una prisión en donde los sentimientos y temores se exageran al máximo y con sus defensas aprestadas se les hace difícil ver y escuchar a los demás, por que simplemente su visión del mundo se reduce.

¿COMO PODEMOS REDUCIR LAS ACTITUDES DEFENSIVAS?

Podemos reducir las actitudes defensivas si partimos del supuesto que nuestro trabajo este bien hecho, que somos buenas personas y que nadie intenta atacarnos. Con esa actitud mental podremos comunicarnos más abierta y diplomáticamente con los demás y lograremos tener una comunicación más efectiva.

PASOS PARA UNA DIPLOMACIA NO DEFENSIVA:

1) El primer paso de la diplomacia es hacer un cese del fuego o sea cuidar nuestra tendencia a ser defensivo ante actitudes defensivas de los demás.

2) Ante una actitud defensiva se debe hacer un enfriamiento de la situación abandonando inteligentemente la escena de discusión sin haber resuelto el problema para hacer el análisis correspondiente a la misma, si sentimos que la actitud de alguien hacia nosotros es ofensiva, arbitraria o irracional quizás sea por que no comprendemos dicha actitud, si nos damos un momento de reflexión y analizamos la situación podremos descubrir el porque la actitud nuestra fue considerada una amenaza por esa persona, si logramos captar que una persona defensiva es una persona temerosa nos pondremos a buscar las causas de su temor para entablar con ella una comunicación que reduzca su actitud defensiva y podremos plantear el problema en discusión en forma eficaz y obtener una solución satisfactoria.

3) Debemos analizar nuestra propia actitud a fondo, para saber el porque provocamos una actitud defensiva en otra persona.

4) Debemos tener en cuenta que cuando hacemos sugerencias sobre cambios en el trabajo frente a terceros y sobre todo en un momento inoportuno en donde las tensiones son excesivas podemos ocasionar problemas y generar respuestas defensivas e incluso agresivas.

5) Evitar discutir: En vez de ponernos a discutir tratemos de saber mas sobre el punto de vista de nuestro interlocutor.

6) Aprender hacer las criticas y observaciones a las personas correctamente en nuestro que hacer diario para evitar generar respuestas defensivas que afecten nuestras relaciones y el ambiente de trabajo, ya que el dar y recibir criticas u observaciones es parte de la interacción en el medio en que nos desenvolvemos y es por ello que es importante aprender a criticar con eficacia y un principio básico consiste en saber criticar lo que hacen las personas en vez de criticar sus rasgos de carácter, si vamos a criticar algo debemos de asegurarnos de que sea el trabajo y no a la persona, recuerde que no nos molesta tanto de que alguien nos diga que debemos cambiar un informe, como que esa misma persona nos diga que somos incompetentes.

Para ser eficaz cuando criticamos o realizamos observaciones a los demás, nuestra critica u observación debe ser sincera y en tono respetuoso ya que es muy probable que las personas se pongan a la defensiva si sienten que les ocultamos algo o le menospreciamos con nuestra forma de expresarnos, al criticar debemos ser muy diplomáticos debemos tener cuidado con las palabras que usamos para no descalificar y provocar discusiones estériles y desagradables, en especial dos o tres de ellas que usamos con frecuencia; Nunca, siempre y Eres:

Siempre llegas tarde, Nunca terminas a tiempo, Eres un incompetente etc.

Es importante saber que cuando nos critican debemos frenar nuestro impulso de negar y explicar sin antes oír todo lo que tengan que decirnos, debemos aprender a diferenciar con objetividad el trabajo y la persona ya que lo que hacemos no es lo que somos y así poder realizar criticas y observaciones constructivamente que no generen discrepancias y conflictos, hay que saber dirigir nuestra energías a la solución de los problemas y no a tratar de defendernos.

Recuerde;

*Escuche.
*Sea diplomático.
*Cese el fuego (ponga las descalificaciones de un lado y el respeto en primer lugar).
*Concéntrese en el trabajo.
*Empatice (colóquese en el lugar de su interlocutor cuando entable una conversación).
*Antes de tratar un problema, trate de tener en mente una posible solución que plantear y solicite a su interlocutor opinión al respecto no gaste energías en discutir acaloradamente busque soluciones.
*Tenga siempre en cuenta que el elemento Psicológico básico de todo proceso de negociación son las actitudes defensivas presentes en los interlocutores,que debemos tratar de identificar y reducir para lograr soluciones factibles a los problemas en un sentido de ganar, ganar.


CONSEJOS PARA EL ÉXITO:

Mostrar real interés en el otro.

Dejar hablar a los demás.

Animar al otro a hablar de sí mismo.

Ser un buen oyente (Mirar siempre a la persona que nos habla, demostrando que nos interesa).

Hablar en términos de los intereses del otro (empatice).


El secreto más antiguo del éxito;

Cuanto más grande seas, hazte tan pequeño por que los que se enaltecen así mismos serán humillados y los humildes serán enaltecidos ante dios y los hombres.

Jesús de Nazaret.

Elaborado por:
POR: LIC. ALEXIS E BLANCO BLANCO.
CONSULTOR EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.
E-mail: blanco_blanco_alexis@hotmail.com

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE ELTÓN MAYO

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

George Eltón Mayo.

El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la administración, cuando en ésta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la filosofía pragmática de John Dewey, la psicología de Kurt Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son capitales para el humanismo en la administración.

La teoría de las relaciones humanas, también se conoce como escuela humanística de la administración, fue desarrollada por George Eltón Mayo (1880-1949), científico australiano Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.

Esta teoría surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reacción y oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanización del trabajo, aparecida con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente. De ésta manera poco a poco se libera de esos conceptos rígidos y mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento típicamente norteamericano, todo ello enfocado a una democratización de conceptos administrativos más fuertes.

En 1923 Eltón Mayo dirigió una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia, en ella se encontraban problemas de alta rotación de personal.
En 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación esto en el área de trabajo.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició la experiencia de Hawthorne, en un barrio de Chicago, donde se tenía la intención de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de las obreras, basada en la producción; Esto fue dirigido por E. Mayo y la investigación aportó grandes e importantes resultados.

La prosperidad de los años veinte que aparentemente no tenía límites, termino abruptamente el 24 de octubre de 1929, con una repentina baja de acciones de la bolsa de valores de Nueva York. Esto va a iniciar una crisis económica, que no solo afecto a Estados Unidos sino que se extendió a todo el mundo, este país tenía un gran volumen de deudas debido a las compras a plazos, tanto de acciones como de productos una situación verdaderamente caótica.

La caída de los precios de los productos redujo el poder de compra y se aumentó el desempleo pero los que seguían trabajando tenían que aceptar reducción de salario, un trato inadecuado y triste. Aunque cabe mencionar que muy pocos solían tener un trato humanizado y digno.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE.

Los años 1923, 1924 y 1927, fueron de interés para aquellos que se preocuparon por la correlación entre productividad e iluminación, producción, rotación de personal (turnover), período de descanso, servicios médicos, su intención fue lograr un espíritu de grupo, un aumento de producción y una declinación en la rotación de personal.

Es importante remarcar que en el último año (1927), se tiene una gran experiencia, famosa, coordinada por el antes mencionado Elton Mayo, extendiéndose luego, también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.

La fábrica (NESTERN ELECTRIC COMPANY), es una ejemplo, por así decir, que muestra las condiciones psicológicas por las que atravesaban en casi su totalidad los trabajadores, escasos de atención; se intento eliminar o neutralizar el factor psicológico, entonces extraño y no pertinente, lo que trajo como consecuencia el que se prolongase hasta 1932, cuando fue suspendida debido a la crisis de 1929
Pero no todo lo que muestra la historia en éste sentido es malo, hablemos de (WESTERN ELECTRIC, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos que desarrollaba en esa época una política de personal dirigida hacia el bienestar de sus obreros, ésta mantenía salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo en su fabrica situada en HAWTHORNE).

En ella se ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependían de la rapidez de las jóvenes empleadas (montadoras).

El montaje de relés era ejecutado sobre una base mantenida por cuatro tornillos, en la cual eran colocadas las bobinas, armaduras, cabezas de contacto y aislantes eléctricos. Una empleada montaba cinco relés cada seis minutos.

Lo importante y diferente de dicha empresa es, que ésta se interesaba en las condiciones de vida de sus empleados, trataba de conocerlos y darles un trato humano, ya que no le interesaba tanto aumentar su producción, de esa manera había una relación de armonía y confianza por parte de ambos, pero existía la intranquilidad por algunas otras empresas.

Analizaremos la experiencia de Hawthorne en sus diferentes fases.

PRIMERA FASE

En la primera fase de la experiencia, dos grupos de obreras ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas. El primero trabajó bajo intensidad variable de luz, el segundo bajo intensidad constante; su objetivo medir el rendimiento. No hubo relación directa entre las variables, pero si la existencia de otras variables o factores, uno de ellos, el psicológico, ya que éstas jóvenes se sentían obligadas a producir más cuando la intensidad de la iluminación aumentaba y menos cuando disminuía.

Este hecho se probó al cambiar las lámparas por otras de la misma intensidad, haciendo creer que ésta variaba, el resultado originó la preponderancia del factor antes dicho sobre el fisiológico:

La relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicológicas, con estos estudios se reconoció la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa.

Los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo de la experiencia, por considerarlo inapropiado, para entonces extenderla a la verificación de la fatiga en el trabajo, cambio de horarios, introducción de intervalos de descanso y aspectos básicamente fisiológicos.

SEGUNDA FASE

La segunda fase comenzó en 1927, ésta dio constituyendo un grupo experimental, con la selección de seis jóvenes de nivel medio, no eran novatas, no eran inexpertas, se aclararon los objetivos de la investigación y también se explico el efecto de ciertos cambios en las condiciones de sus actividades. Estas se dividieron en 12 períodos, los cuales se formaron para observar las condiciones de rendimiento más satisfactorias para la empresa y los trabajadores.

LOS 12 PERÍODOS HAWTHORNE

PRIMER PERÍODO:

Se registro la producción de cada obrera en su área original de servicio; sin que ellas lo supiesen; y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo, logrando 2,400 unidades semanales por joven.

SEGUNDO PERÍODO:

Éste consistió en aislar al grupo experimental de la sala de prueba, manteniéndose normales las condiciones y el horario de trabajo, también se midió el ritmo de producción, el período duro cinco semanas y los resultados sirvieron para verificar el efecto producido por el cambio de sitio para laborar.

TERCER PERÍODO:

En el siguiente se estableció una modificación en el sistema de pago. En el grupo de control se pagaba por tareas de grupo, estos eran numerosos, compuestos de más de 100 elementos, la variación de producción de cada joven se compensaba con la producción total del grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se procedió a separa asimismo, el pago de las jóvenes del grupo experimental como éste era pequeño se pudo explicar que recibirían el pago justo de su salario, de tal manera que ellas percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutirían en el pago, el cual duraría ocho semanas en forma constante, se constató un aumento de la producción

CUARTO PERÍODO:

Marca el inicio de la introducción del cambio directo en el trabajo, la mecánica fue introducir cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco minutos a mitad de la tarde. De igual manera se aumento la producción.

QUINTO PERÍODO:

Los intervalos de descanso fueron aumentados de cinco a diez minutos cada uno, verificándose un nuevo aumento de la producción.

SEXTO PERÍODO:

En éste período se quiso dar una modalidad en el incremento de descanso y se procedió a dar seis intervalos cada uno de cinco minutos, tres por la mañana y los otros tres por la tarde, aquí se rompió el esquema y la producción no aumentó, hubo quejas de las obreras porque se interrumpía constantemente su ritmo de trabajo.

SÉPTIMO PERÍODO:

Se pasó de nuevo a dos intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero; con este cambio en el experimento, nuevamente la producción aumentó.

OCTAVO PERÍODO:

Bajo las mismas condiciones del período anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar con la modalidad en el horario, solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas como estaba establecido en el grupo de control. Los resultados fueron muy positivos, ya que hubo un acentuado aumento de la producción.

NOVENO PERÍODO:

Se procedió a que el horario de trabajo del grupo experimental terminara a las 16:00 horas y con esto se constató que la producción permanecía estable.

DÉCIMO PERÍODO:

El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, se reflejo un aumento considerable en la producción como en el período séptimo.

UNDÉCIMO PERÍODO:

En él se estableció una semana de cinco días, es decir, con el día sábado libre, sólo para el grupo experimental, con ello se verificó, que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo.

DUODÉCIMO PERÍODO:

En éste último período se volvió a las mismas condiciones del tercer período; se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes y tuvo una duración de doce semanas. El cambio fue decisivo y comenzó el análisis de todo el proyecto, el cual consistía en verificar inesperadamente la producción diaria y la semanal. Se alcanzó un índice jamás logrado anteriormente, resultando 3,000 unidades semanales por joven del grupo experimental.

CONDICIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Las condiciones físicas en los períodos 7º, 10º y 12º fueron equivalentes, la producción aumento de uno a otro, en el 11º los investigadores resumieron que no era lo esperado, ya que se inició un año después (verano 1928).

Lo cierto es que las variaciones efectuadas en la sala de prueba no afectaron el ritmo de trabajo. El problema se convirtió, entonces, en saber con cuales factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de las obreras.

En los anteriores períodos se pudo apreciar, que se les ofreció un diferente ambiente de trabajo con descansos, refrigerios, reducción en el horario de trabajo. También nos dimos cuenta que se les tenía informadas de todos los resultados y de las modificaciones a que eran sometidas, se insistió a que trabajasen dentro de lo normal y que trataran de sentirse en confianza.

Su actividad laborar consistía en que cinco de ellas montaban los relés, (dispositivos electromagnéticos que sirven para regular y dirigir la corriente auxiliar que circula por el circuito del propio dispositivo, son muy empleados en el campo de la industria y en la técnica de las comunicaciones), la sexta suministraba las piezas necesarias. De ésta forma se realizaba un trabajo continuo, el resultado se indicaba en una cinta perforada, quedando registrada la producción de cada una de ellas.

Se inicio con la participación de todas, la producción, fácilmente medible, se constituyo en el índice de comparación entre el grupo experimental y las demás obreras. Ambos grupos tenían un supervisor común, pero además contaban con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y de esta forma aseguraba el espíritu de colaboración de las jóvenes.

A pesar de no poder inferirse, por los resultados de la investigación, que no hubo relación entre la producción y las condiciones físicas, lo cierto es que las variaciones efectuadas en la sala de pruebas llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se convirtió entonces, en saber con cuales factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
Sin embargo ésta segunda fase llevó algunas conclusiones, y son las siguientes:
Las jóvenes manifestaron que les gustó trabajar en la sala de pruebas, porque sintieron que el ambiente fue ameno, armónico, divertido, amistoso, y sin presiones, que además les permitió conversar con libertad, sin temor al supervisor, de esta manera hubo un desarrollo social se destaco el liderazgo y se cumplieron objetivos comunes.

Las satisfacciones resultantes en la sala de montaje de relés, fueron muy productivas, esto llevo a los investigadores a reflexionar sobre las conductas en el área laboral, actitudes emocionales y lo más importante la productividad por parte de las obreras.

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Las conclusiones por parte de los iniciadores del experimento fueron las siguientes:
• a) Manifestaron trabajar con gusto en la sala de pruebas, esto les pareció divertido, el cambio de supervisión de un control rígido a un sistema flexible (laxa), que permitía libertad y eliminación de ansiedad.
• b) Se originó un ambiente de amistad, sin presiones, que hacía posible que ellas conversaran mientras trabajaban, esto aumento la satisfacción en el desempeño de sus labores.
• c) Evitaron temor a la presencia del supervisor, sabían que eran vistas y estudiadas y el objetivo de la supervisión era en condiciones completamente diferentes a las normales. Que estaban dentro de un proyecto, de una experiencia interesante la que tenía que producir resultados, que aunque en ese momento desconocían, entendían que éstos redundarían en beneficio de las demás compañeras.
• d) El desarrollo social del grupo de prueba se dio, las jóvenes se preocuparon por las otras y existió el ambiente de compañerismo ya que aceleraban la producción cuando alguna de ellas presentaba cansancio, se unificaron, trabajaron en equipo y el grupo lo eran todas.
• e) El impulsor o iniciador surgió, el grupo desarrollo el liderazgo, se presentó la situación de dominio ejercido por una joven de manera espontánea, después de que dos de ellas salieron del grupo original. Los objetivos comunes se alcanzaron, la armonía y buena correspondencia ayudo para aumentar la producción, a pesar de que se les pedía trabajar con normalidad.

TERCERA FASE

En la tercera fase, los investigadores, fueron apartándose del interés inicial de verificar las mejores condiciones físicas de trabajo, y pasaron a fijarse definitivamente en el estudio de las relaciones humanas en el área laboral.
Su preocupación por las diferentes actitudes del personal les hacía pensar que se sentían humilladas al existir un vigilante que las supervisara con fuerza de apremiar u obligar de manera indirecta. Se percataron que la empresa calificada de contar con una política abierta desconocía por completo factores determinantes en el comportamiento de las obreras con relación a la supervisión, equipos de trabajo y empresa.

SISTEMA DE ENTREVISTA.
Se estableció un sistema de entrevistas, primero con los supervisores, después con los obreros y otras áreas de la fábrica, en septiembre de 1928. El programa de entrevista serviría para tener conocimiento de sus comportamientos y sentimientos, escuchar lo que pensaban con relación a su trabajo y al trato que recibían, era muy importante que depositaran sugerencias para que éstas se pudieran aprovechar para el mejor entrenamiento de supervisión, de esta manera se reveló la existencia de una organización informal de las obreras, con el fin de protegerse contra aquellos que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar.Esta forma de trabajar fue muy bien acogido entre las jóvenes y supervisores produciendo unos resultados muy animosos y alentadores, ya que la empresa contaba con más de 40,000 empleados.

Dicho sistema de entrevista tubo una modificación (1931), éste encuentro convenido para tratar asuntos relacionados con el buen funcionamiento de la empresa, se adoptó a la técnica no dirigida en la cual se les daba libertad de expresión, sin que el entrevistador desviara el asunto a tratar.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal se manifestó a través de seis puntos, y son los siguientes:

1-. Producción controlada por estándares que los propios obreros juzgaban como producción normal a realizar y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.
2-. Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares y que eran considerados saboteadores;
3.- Expresiones que dejaban ver la satisfacción con respecto a los resultados del sistema de pago de incentivos por producción;
4.- Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta;
5.- Preocupaciones superfluas con relación a las promociones;
6.- Contento y descontento exagerados por las actitudes de los superiores inmediatos, frente al comportamiento de los trabajadores.
Tenemos que reafirmar que a través de la organización de tipo informal, lo obreros permanecían unidos y existía lealtad entre ellos, muchas veces el obrero también era leal a la empresa y esto ocasionaba problemas, tensión, inquietud que terminaba la mayoría de las veces en un descontento declarado.

CUARTA FASE

Durante la cuarta fase, que se llevo a cabo en la sala de observaciones de montaje de terminales para estaciones telefónicas, se formó un grupo experimental de veinte elementos, nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos ellos pasaron a trabajar en una sala especial, con las mismas condiciones de trabajo. Dentro de la sala había un observador, y fuera de ella una persona que se dedicaba a entrevistar de vez en cuando a los obreros, el objetivo de este experimento era analizar la organización informal, su duración fue de siete meses.

En cuestión de pago, se basaba en la producción que tenía el grupo, ya que existía un salario hora con innumerables factores, y un salario mínimo por las interrupciones en la producción, de tal caso que solo existía aumento si la producción total aumentaba.

En realidad las conductas salieron a flote y el observador se dio cuenta que los obreros utilizaban ciertas manías, después de alcanzar la producción normal a su entender y reducían su ritmo de trabajo; informaban sobre su producción, de manera que el exceso de producción de un día se acreditase a otro día en el que hubiese estado baja, solicitaban el pago por exceso de producción.

En esta fase el estudio permitió las relaciones entre la organización informa y formal de la fábrica; el resultado fue de uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, se desarrollaron métodos para garantizar sus actitudes, como la de considerar delator al que perjudicara a un compañero y presionase a los más rápidos para “estabilizar”, su producción a través de penas simbólicas.

La experiencia fue suspendida por razones externas (1932), pero la influencia de sus resultados, sobre la teoría administrativa fue fundamental, aunque ocasionó alteraciones y sobresalto en el animo de muchas personas que tomaron la idea como extraordinaria, improvista y poco usual.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y PRINCIPIOS BASICOS DE LA
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne permiten delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas, ésta se formó rápidamente y se concluye de la manera siguiente:
PRODUCCIÓN
• a) El nivel de producción es resultante de la integración social.- El nivel de producción no se establece por la capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las esperanzas de conseguir una cosa o las posibilidades de conseguir un derecho, que pueden ser actitudes o comportamientos esperados por el grupo o de manera individual. Su capacidad social la dará su competitividad la que exista entre sus compañeros de área y la eficiencia en su trabajo, más no por que ejecute correctamente y dentro de su tiempo lo establecido. Si el trabajador esta integrado socialmente a un grupo, él adquiere el compromiso de responsabilidad y mayor será su soltura en preparar y despachar las cosas que tiene a su cargo con la finalidad de producir y agradar.
COMPORTAMIENTO
• b) El comportamiento social de los trabajadores.- Es muy sabido dentro del área empresarial, que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. En general, los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente, sino como miembros de un grupo, esto se dio en ese tiempo y se sigue dando en nuestros días en algunas fábricas. En la experiencia de la que hablo, el individuo no era libre de establecer por sí mismo su cuota de producción, esta era fijada y obligada por los elementos del grupo; si existía algún movimiento o desvío de las reglas por cualquiera de ellos era castigado y las reprimendas solían ser sociales o morales por parte de sus compañeros, con el objetivo de estandarizar el grupo, de tal manera que se formaba un hermetismo total. De tal manera que se concluye que la teoría clásica no apreció el comportamiento que esta significativamente influenciado por las reglas y valores desarrollados por los grupos sociales en los que éste participa.
Kurt Lewin nos dice que “mientras los estándares del grupo permanezcan inmodificables, el individuo resistirá el cambio, tanto más firmemente, cuanto menos dispuesto esté a apartarse de los patrones del grupo. Si el estándar del grupo fuese modificado, se eliminaría la resistencia debido a la relación entre el individuo y el estándar del grupo.

El poder grupal es fuerte y domina, con respecto al comportamiento de manera individual, es muy grande y la administración no debe tratar por separado a sus trabajadores como si fueran independientes, el trato debe ser de compañerismo, como miembros de un grupo de trabajo, sujetos a influencias sociales. Se comprobó que ellos no actúan aislados como individuos frente a la administración, frente a sus propias decisiones, normas, recompensas y castigos, sino que siguen y toman actitudes de manera grupal influenciados por ciertos códigos que ellos mismos establecen y marcan, creándose así el conocimiento especulativo en donde se considera el control social del comportamiento.

Deben de ser considerados aspectos importantes de la administración: la amistad y el grupo social, ya que ambos tienen representación importante para la organización y deben ser considerados aspectos para la teoría de la administración.

La teoría de las de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del empleado al comportamiento del tipo máquina propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomística del hombre.

RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES

• c) Las recompensas y sanciones sociales.- El comportamiento de los trabajadores está condicionado a normas y estándares sociales. Las recompensas y las sanciones económicas, influyen significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo económico.

De tal manera que en el transcurso de esta experiencia de la que estamos hablando se confirmo que los obreros producían indistintamente, en lo socialmente determinado, ellos perdían el cariño, y respecto por parte de sus compañeros, de esa forma preferían trabajar y ganar menos que arriesgarse y perder las relaciones de amistad y trato que recibían de sus compañeros.

Esto nos da la pauta que los comportamientos de los trabajadores están condicionados a reglas y modelos sociales. Debemos aceptar que dentro de la administración, cada grupo social desarrolla creencias y expectativas diferentes o acordes al modelo de trabajo de la fábrica, esas creencias reales o imaginarias influyen de manera directa o indirecta, no solo en sus actitudes y comportamientos, sino también en las relaciones que el grupo define como aceptables, y por medio de las cuales valora a sus integrantes. De tal modo que califica de leales a los que se adaptan a las normas y de pésimos o desleales a los que reflejan renuencia y desadaptabilidad al grupo.

Las recompensas y las sanciones económicas o morales influyen de manera total en el comportamiento de los obreros y limitan, en gran parte, el resultado de sus planes. Aunque debemos tomar en cuenta que estos incentivos en la mayoría de las veces suelen ser simbólicos, pero influyen definitivamente en la motivación y la felicidad de los trabajadores.

Hablando un poco de la ideología de Taylor y junto con él a la mayoría de los autores de la época clásica, diré que predominaba el concepto del hombre económico, éste era motivado por incentivos sociales y económicos y de esta forma surgieron algunos de los precursores de la administración científica que elaboraron un plan con incentivos saláriales, con el fin de elevar la eficiencia en la producción y bajar los costos operacionales.

Dentro de sus ideas estaba planear un método de selección adecuadamente ajustado a su ejecutor, con características físicas, ofreciendo un esquema de remuneración que se basará en la producción, con crecimiento proporcional a la medida de la eficiencia del empleado, y con un constante crecimiento o aumento, logrando producir al máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, siempre y cuando las condiciones ambientales se lo permitieran.

Para Elton Mayo y sus seguidores, las cosas eran diferentes en lo referente a la administración, ya que ellos opinaban que esas motivaciones económicas eran de tipo secundario, en lo referente al producto o utilidad de las personas, llamado rendimiento.

Para la teoría de las relaciones humanas, los individuos, son motivados, principalmente, por la necesidad, de ciertos reconocimientos, de una positiva aprobación social y de que su participación sea tomada en cuenta en las actividades del grupo al que pertenece en el cual convive. De allí el concepto de “hombre social”.

LOS GRUPOS INFORMALES.

d) Los grupos informales.- Si analizamos a los clásicos, encontraremos que ellos se preocuparon por aspectos formales de la administración encaminados siempre a una buena organización como son: Autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempo, movimientos, departamentalización; mientras que los investigadores de Hawthorne, se concentraron por completo en los aspectos informales de la administración logrando una organización de comportamientos sociales, creencias, actitudes y expectativas. Fue entonces como la empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales los cuales en ocasiones estaban en contraposición con la organización formal establecida por la dirección. Tales grupos informales, definían sus reglas y comportamientos, sus recompensas o sanciones, creando una escala de valores con sus propios objetivos, de ésta forma cada participante va asimilándolos en forma de hábitos de conducta e integrándolos a sus actitudes y comportamiento.

La organización no sólo se compone de personas, ésta se da gracias al trabajo en conjunto, que se relaciona de manera espontánea, creando un concepto informal que trace la línea con relación a la teoría de las relaciones humanas.
Roethlisberger y Dickson, afirmaron, que si se habla de “una organización industrial, se refleja una multiplicidad de individuos que actúan según sus intereses económicos, ellos experimentan afectos y sentimientos y los relacionan entre sí para después unificarlos con un trato diario que establecerá patrones de interacción.

La mayoría de los individuos que viven bajo unidades de referencia para medir, valorar, etc., tienden a aceptar patrones de conducta como verdades una vez ya establecidos y le serán imprescindibles y obvios, actuaran de acuerdo con lo que ellos siendo determinantes.

RELACIONES HUMANAS

e) Las relaciones humanas.- En la organización los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante acción, ésta será ejercida de manera recíproca por dos o más fuerzas, de tipo moral o social. Para poder explicar y justificar el comportamiento humano de las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió intensamente esa interacción social. Relaciones humanas: son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Es básicamente dentro de la empresa, donde surgen las oportunidades de relaciones humanas.

CONTENIDO DEL CARGO

• f) La importancia del cargo.- Constataron que la extrema especialización, no hacía necesariamente más eficiente la organización. Verificaron que el contenido y la naturaleza del trabajo, tienen una enorme influencia sobre la moral del obrero, y que los elementos humanos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, afectando de manera directa o indirecta negativamente las actitudes del trabajador reduciendo su eficiencia.

ASPECTOS EMOCIONALES

g) El énfasis en los aspectos emocionales.- Los elementos emocionales no planeados - y aún irracionales - del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi todas las grandes figuras de la Teoría de las Relaciones Humanas. De ahí el hecho de que algunos autores las denominen sociólogos de la organización.

RELACIONES HUMANAS DE TIPO GENERAL

Dentro de las relaciones humanas existen varios puntos importantes, que originan su completo desarrollo y que tiene relación con el tema, son los siguientes:

PERSONALIDAD, MOTIVACIÓN, COMUNICACIÓN, RETROALIMENTACIÓN, AUTOCONOCIMIENTO DE Sí MISMO, ANÁLISIS TRANSACCIONAL E INTEGRACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO.
CARACTERÍSTICAS

1.- Personalidad.- término griego “persona”, que significa máscara, para describir la cara que el individuo le presenta a la sociedad, y lo hace diferente de los demás, con un conjunto de cualidades que lo constituyen, como puede ser su inteligencia, carácter, temperamento y constitución. También hace notar destreza o desenvoltura, aunque la personalidad la relacionamos comúnmente, con el conjunto de rasgos físicos, psíquicos y culturales que hacen a cada ser completamente independiente y único.

2.- Motivación.- Es el factor psicológico, consciente o no, que predispone al individuo para realizar sus actividades diarias, o para tender hacía ciertos fines, necesidades o tendencias.
Abraham H. Maslow (1908), dice que el hombre es: Un animal insatisfecho, tan pronto como satisface una de sus necesidades. El autor nos marca cinco grupos: fisiológico, de seguridad, social, estimativo, autorrealización. Al término de uno de ellos otro aparece en su lugar. Es un proceso interminable que comienza desde el nacimiento y continúa a través de toda la vida.

3.- Comunicación. - Desde el punto de vista etimológico, el término significa "hacer algo común”, en su aspecto formal, la comunicación, es el “proceso por el cual transmitimos ideas, conocimientos, habilidades, sentimientos, actitudes, etc., y recibimos respuesta a tales estímulos, como resultado hacemos que nos comprendan y comprendemos a los demás obteniendo una acción a realizar. Todos los idiomas son códigos y pueden ser: verbales, no verbales, escritos, meramente personales o interpersonales. Para comunicarnos con los demás utilizamos fundamentalmente el lenguaje, los gestos no verbales y las señales actitudinales.

4.- Retroalimentación.- Este término fue introducido hace años en el argot de las Ciencias de la conducta para denominar un proceso con el cual se intenta ayudar a un individuo a considerar la posibilidad de cambiar. Los seres humanos tratamos de alcanzar objetivos conscientes o inconscientes. Y un gran número de ellos esta relacionado con otros seres humanos, el ejemplo: la necesidad o deseo de reconocimiento, éxito en nuestro trabajo, crecimiento o mejoramiento de nuestra productividad. Pero ocurre que en ocasiones actuamos en forma que en realidad nos impide alcanzar los objetivos que deseamos. Es por eso que la retroalimentación es un instrumento que se utiliza para que la persona se de cuenta de cómo su conducta afecta a otros.

5.- El Auto conocimiento del ser humano.- Es cierto que el individuo en ocasiones tiene un muy rudimentario conocimiento en sí mismo. Esto se puede demostrar hasta en aspectos burdos, como puede ser la apariencia física o la voz. Si en estos aspectos es tan difícil que él se conozca, en los tipos psicológicos e intelectuales es considerablemente mayor la dificultad.

El individuo requiere sentirse integro, identificado consigo mismo, saber quién es, realizar cosas que le gusten, que le satisfagan, y sentirse útil para los grupos en que participa, para las Instituciones, empresas o fábricas donde labora, además necesita conocimiento, aceptación, confianza y realización

6.- Análisis Transaccional.- Es una técnica ideada por Eric Berne, basada en principios científicos de la psicología moderna. Tiene por objeto analizar la naturaleza del hombre, su objetivo definir las diferentes actitudes a partir del estado de animo y con base en ello, manejar la comunicación de manera optima. Este análisis pone al alcance de personas no adentradas en psicología, instrumentos y técnicas para mejorar las relaciones interpersonales, gracias a las aportaciones científicas de Segismundo Freud.

7.- Integración de Grupos de Trabajo.- Definición de grupo: Es una unidad social que consta de cierta cantidad de individuos que tienen unos con otros relaciones de rol y de status, que se han estabilizado en cierto grado, que poseen un conjunto de valores y normas propias, que regulan su comportamiento. En asuntos que tienen consecuencias para el grupo. Deben de existir características dentro de cualquier grupo de trabajo, las más indicadas son:
- Atmósfera.- que pueda percibirse en pocos minutos de observación tiende a ser informal, agradable, tranquila, en la que todos participen y se interesen, no debe existir aburrimiento.
• - Discusión.- cuando exista una discusión en la que todos prácticamente participen y si esta se desvía del punto a tratar, alguien se encargará de encarrilarla nuevamente.
• - Meta.- la meta o el objetivo del grupo deberá ser entendido y aceptado por los miembros.
• - Respeto al escucharse unos a otros.
• - Desparidad.- cuando existe disparidad, las discrepancias no son anuladas mediante medidas tomadas precipitadamente por el grupo, las razones deben ser examinadas cuidadosamente y se buscará resolverlas en conjunto en vez de que sean dominadas por el disidente.
• - Consenso.- la mayo parte de las discusiones se toman mediante una especie de consenso en el que es evidente que todos los miembros del grupo están de acuerdo y dispuestos a
• - Continuar juntos: el grupo no debe de aceptar una simple mayoría como base suficiente para tomar medidas y conclusiones.
• - Crítica.- la crítica que se logre entre los miembros del grupo debe ser constructiva y deberá estar orientada hacia la eliminación de obstáculos que estén entorpeciendo la productividad y las labores en su conjunto de trabajo.
• - Libertad.- Los miembros del grupo deberán estar en entera libertad de expresar sus ideas o sentimientos en torno al problema o al funcionamiento del mismo.
• - Involucramiento.- Este principio sostiene que las personas trabajan más feliz y productivamente cuando han tenido que ver en la fijación de sus propios objetivos y los de su grupo, como todos realizan sus actividades juntos y con un alto grado de participación activa en la preparación de lo que van a hacer y en la elección de la manera como lo harán, adquieren un sentido de compromiso que no está presente cuando en lugar de una elección, tiene lugar una imposición de objetivos.
• - Retroalimentación.- la retroalimentación se debe manejar de manera individual pero es más eficaz por grupo, para que los individuos se desarrollen y exista una comunicación completa y directa, abierta, con calidad y sincera. Que sea de forma interpersonal y que ambas partes reciban los mensajes y los regresen en un dialogo permanente, franco y dinámico.
Con todas estas características sobre las relaciones humanas individuales y por grupo, se resume que cada individuo es una personalidad altamente diferenciada y que puede ser influenciado por sus semejantes. Tiende a compenetrarse con otras personas y grupos definidos, con la finalidad de ser comprendido y aceptado, de esta manera atenderá sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento se reflejará el ambiente laboral.
Sólo la comprensión de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensión facilita una atmósfera, en donde cada individuo es estimulado, ya que básicamente dentro de la empresa es donde surge la oportunidad de establecer las Relaciones Humanas.

LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE.

La teoría de las relaciones humanas se ocupó prioritariamente, por estudiar la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo se dedicó a estudiar los problemas humanos, sociales y políticos, derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y en la tecnología, en una época en que la producción era fundamental para el desarrollo de las naciones, especialmente era el programa de los Estados Unidos; donde el aplicaba sus teorías.

Mayo defiende, que el trabajo es una actividad típicamente grupal, que el obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social; que la teoría básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos; que la persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junto a “, de ser reconocida, que la sociedad industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia y la religión, mientras que la fábrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar.

Dado que todos los medios confluyen en la eficiencia y en la cooperación humana, un conflicto social surge en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales de la empresa y los objetivos personales de los trabajadores, que la propia mecánica de las teorías previamente aplicadas, separaba. Debe evitarse el conflicto social a través de una administración humanizada, que ponga en práctica el tratamiento preventivo, las relaciones humanas y la cooperación, que unifique, en la medida de lo posible, los objetivos de la empresa y los de los trabajadores.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

La organización industrial tiene dos funciones principales, producir bienes y servicios y proveer de satisfacciones a sus participantes, la colaboración humana está determinada por la organización informal, más que por la organización formal. La colaboración es un fenómeno estrictamente social, no lógico, tomado enteramente de códigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante la situación. No es cuestión de lógica sino de psicología. La teoría de las relaciones humanas aportó nuevas dimensiones y nuevas variables para la Teoría General de la Administración.

Bibliografa:
http://us.starmedia.com/
http://html.rincondelvago.com/teoria-de-las-relaciones-humanas_2.html

EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA CONTINUA(EPM)EN LAS ORGANIZACIONES.

EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA CONTINUA(EPM)EN LAS ORGANIZACIONES.

LOS EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA CONTINUA (EPM) SON EL ELEMENTO FUNDAMENTAL DE UN SISTEMA DE ALTO NIVEL GERENCIAL QUE INVOLUCRA EL CAPITAL HUMANO EN LA ADMINISTRACION DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LAS ORGANIZACIONES.

¿QUE SON LOS EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA, EPM ?

• "Los equipos de participación para la mejora continua son un sistema en que los mismos trabajadores como capital humano identifican sus problemas y buscan por cooperativamente  las soluciones más viables junto a sus jefes o supervisores, pues el Sistema parte del principio que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar. Los EPM, se concentran en una sola área, con trabajadores de la misma y manejando sus propios problemas; esto les permite hablar un solo idioma, entendiendo en conjunto la naturaleza del problema, actitud que obviamente facilita el planteamiento de soluciones factibles. Como son los trabajadores mismos los encargados de llevar a la práctica sus ideas, se van a asegurar que alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán el orgullo y la satisfacción de ser ellos quienes lograron la solución."

OBJETIVOS DE LOS EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA.

• *Reducir los errores y aumentar la calidad de los productos.
• *Generar más efectividad en los resultados.
• *Promover la participación colectiva en la mejora de los procesos de trabajo planteando ideas y soluciones factibles.
• *Incrementar la motivación.
• *Crear una actitud positiva para prevenir problemas.
• *Crear la capacidad de resolver problemas en colectivo.
• *Mejorar la comunicación desarrollando relaciones más armoniosas entre jefes y subordinados.
• *Resolver conflictos interpersonales a fin de mejorar el clima organizacional estableciendo un buen nivel de Relaciones Humanas en el grupo.
• *Establecer un verdadero ambiente de higiene y seguridad en el trabajo (Orden y limpieza).
• *Promover el desarrollo personal.
• *Postular y elegir a sus representantes del comité de seguridad y prevención.


PROPOSITOS DEL EQUIPO DE PARTICIPACION Y MEJORA (EPM).

• Ser un equipo solucionador de problemas y confictos capaz de aplicar una secuencia acciones y técnicas en colectivo que permitan la solucion de los mismos, como por ejemplo la "brainstorming" (tormenta de ideas).
• -Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No solo en aumentar las cifras de ventas sino tambien, de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente y sobre todo crercer en cuanto al desarrollo humano del trabajador como principal activo transformador de toda organizacion.
• -Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los equipos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.

ORGANIZACION INTERNA DE LOS EPM

Los equipos de participación para la mejora tienen su organización interna que les permite desarrollar sus actividades con disciplina y eficiencia. deben pertenecer todos los trabajadores de las organizaciones junto a sus jefes inmediatos y se rigen por las siguientes reglas generales de participación:
. En cada unidad, celda o linea de trabajo debe de conformarse un equipo de participación para la mejora continua(EPM),si el grupo es numeroso debe de fraccionarse en células en números impares de cinco o siete personas para lograr una mejor participación.
. Las Reuniones de los grupos deben de Realizarse semanalmente o quincenalmente dentro del horario de trabajo.
.La duración de las reuniones: Máximo 15 minutos y el Sitio de reunión debe ser el mismo ambiente de trabajo y con los recursos necesarios para hacer las reuniones.

Temas de trabajo que estén bajo control del grupo:

• 1. Organización del área: Identificación de cosas útiles, orden, limpieza, seguridad, higiene, autodisciplina y manejo de utensilios de trabajo. (Utilización de las 5S), relaciones interpersonales del grupo.
• 2. Defectos de los productos y servicios, fallas en las entregas, errores en instrucciones de trabajo, errores en reportes, desperdicios.
• 3. Pasos que se pueden simplificar en los procesos: diseño de herramientas para un mejor trabajo, simplificación del mantenimiento, reducción del tiempo perdido, aumento de la seguridad (Orden y limpieza).
• 4. Discusión y solución de conflictos de orden interpersonal que afecten el Trabajo en equipo.
• 5. Discutir sobre ausentismo laboral de la semana.

ESTRUCTURA:

• El líder: Generalmente es el Supervisor como Jefe inmediato del equipo o el operador jefe de la linea de produccion, pero después de cierto tiempo otra persona del grupo puede desempeñar esta labor.

• Un secretario: Es escogido por el grupo para elaborar las actas de las reuniones, también colabora con el líder para organizar el orden del día, y recordar las tareas y compromisos del grupo.

• El administrador: Es escogido por el grupo y se encarga de organizar el sitio de la reunión, asegurándose que esté limpio y se disponga lápices, libretas u otros elementos que se necesiten para la reunión.

• Facilitador General: Asignado por la Gerencia de Calidad y Recursos Humanos (Relaciones Laborales) es la persona encargada de enseñar y asesorar en la metodología a los equipos o grupos de participación EPM.

CONSIDERACIONES:

• ERRORES:
• Una mala implantación de este sistema en la organización puede ocasionar en los trabajadores desaliento y esto a su vez generar el efecto psicológico colectivo de regresión, es decir la organización retrocede a lo que era antes, es por ello que es necesario hacer un gran esfuerzo en cuanto a capacitación continua del capital Humano y reforzar también los programas motivacionales de la organización para mantener el espíritu laboral participativo y competitivo.

• POSIBLES DETRACCIONES AL MODELO:
El método formación de EQUIPOS DE PARTICIPACION PARA LA MEJORA CONTINUA a diferencia del modelo japones se concentra no solo en la calidad de los productos si no primordialmente en la solucion de las discrepancias de orden interperpersonal que afecten la estabilidad de los grupo de trabajo.
Esto asu vez permite neutralizar la acción sindical negativa a través de la participación directa de los trabajadores en la toma de decisiones y resolución de conflictos en sus areas de trabajo, lo que puede ocasionar en principio discrepancias con el sector sindical de la organización.

• “Basado en la filosofía de participación colectiva japonesa, Kaizen”.


UN PENSAMIENTO UTIL.

• "SI HACEMOS LO QUE SIEMPRE HEMOS HECHO NO LLEGAREMOS MAS ALLA DE DONDE SIEMPRE HEMOS LLEGADO"(ALBERT EINSTEN).

UN COMENTARIO DEL DR. ISHIKAWA EN EL JAPON EN LOS AÑOS CINCUENTA, EN RELACION A LA PARTICIPACION COLECTIVA DE LOS TRABAJADORES AGRUPADOS EN CIRCULOS DE CALIDAD.

"Las actividades de los círculos de calidad, si son acordes con la naturaleza humana serán aplicables en cualquier parte del mundo, pues el hombre es hombre y hay un vínculo común de humanidad".

HOY POR HOY MAS DE SESENTA PAISE EN EL MUNDO HAN IMPLEMENTADO CON EXITO EL TRABAJO PARTICIPATIVO BASADO EN EQUIPOS O CIRLOS DE CALIDAD.

ELABORADO POR:
Lic. Alexis Blanco Blanco.
Consultor en Gerencia de Recursos Humanos.
E-mail: blanco_blanco_alexis@hotmail.com

TEORIAS MOTIVACIONALES DE MCGREGOR y HERZBERG

TEORÍA X y TEORÍA Y

(DOUGLAS McGREGOR)

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo.

Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido más optimista y humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales según los supuestos que admiten como ciertos.

Un gerente que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar un estilo de dirección autocrática: supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones.

En cambio un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente desarrollará un estilo de dirección que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relación con el trabajo. Lo más importante, sin embargo es la materialización de la profecía que se autocumple: los trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán los supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas características, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE
(FREDERICK HERZBERG)

La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.

Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente insatisfecho.

Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén funcionando adecuadamente.

http://www.monografias.com/trabajos25/motivacion-trabajo/motivacion-trabajo.shtml

TACTICAS DE NEGOCIACION

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.

Mientras que la estrategia marca la línea general de actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.

Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes. Algunos ejemplos son:

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien vaya por delante.

Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.

Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido". Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.

Esta táctica también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente le dará su visto bueno.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su compañero tome las riendas de la negociación.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta estratagema.

Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.

Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba.

Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.

La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

Para finalizar destacar algunas ideas:

Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación.

Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.

Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.

http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/tacticas

CARACTERISTICAS DEL NEGOCIADOR:

Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las siguientes:

Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más.

Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción.

Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar.

Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.

Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.).

Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.

Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.

Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.

Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.

Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles.

Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).

En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.

Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.

Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).

Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.

Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y base de práctica.


Bibliografia:

http://www.mailxmail.com/curso-tecnicas-negociacion/caracteristicas-negociador

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.

1).Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.

2).El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

3).La buena supervisión es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio.

4).Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.

5).No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. Así desarrollará el potencial latente de sus colaboradores y podrá dedicar más tiempo a su trabajo específico de dirección.

6).No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores.

7).Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Manténgase al día en formación / información.

8).Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. Sueñe un poco pero jamás deje de ser hombre realista.

9).Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa, será su mejor decisión de supervisor.

10).Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unídimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.

CONCLUSIÓN:

Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa o institucion, el talento en materia de supervisión técnica y humanistica es indispensable para lograr un mejor desempeño de una organización. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores también esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisores con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.

Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisorias, ese solo talento no es suficiente para asegurar el éxito como supervisor. Este también debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de acción, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas.

Lic. ALEXIS BLANCO.

http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml#PAPEL

EL LLAMADO DE ATENCIÒN VERBAL

El llamado o llamada de atención verbal, representa una verdadera oportunidad de mejorar la conducta de alguien, es la forma más efectiva de reprender y corregir con diplomacia a una persona que presenta un comportamiento inadecuado o que ha cometido una falta en el trabajo, permite reforzar incluso conductas o actitudes positivas en el individuo, dirigiéndonos a el en forma de feedback rasaltando sus virtudes y potencialidades, los efectos son psicológicamente transformadores en las personas y por ende para las organizaciones.

El llamado de atención verbal debe hacerlo el supervisor inmediato en una entrevista breve y de ser preciso en presencia de un representante sindical y de un miembro del departamento de Recursos Humanos en calidad de observadores, en donde se le hará la observación al trabajador en forma de Feedback sobre la conducta o hecho que se quiere corregir o reforzar positivamente, para evitar de esta manera una reacción defensiva contraproducente, en donde el mismo pueda interpretar o pensar que se le esta haciendo un acoso laboral y esto afecte el buen clima laboral.

En la entrevista se le informara al trabajador con la mayor naturalidad posible y respeto que sus actitudes o comportamiento incorrecto de ser el caso, afectan el buen clima de la organización y de como estas a su vez repercuten en su desempeño, poniendo en riesgo su estabilidad laboral en la empresa en el futuro, al mismo tiempo de instarlo a cambiar y corregir su conducta para no tener que tomar otras medidas disciplinarias al respecto.

Al comienzo de la entrevista el Supervisor en primer lugar debe procurar en buen tono de resaltar las virtudes o buenas cualidades del trabajador para disminuir así la tensión en el y no hacerle sentir incomodo e incluso ofendido y esto pueda generar en el mismo una posible actitud defensiva agresiva, que rompa con la buena intencionalidad de la entrevista.

Como recomendación al finalizar el procedimiento se debe registrar la entrevista realizada en un libro de anotaciones para llevar un control sobre la evoluciòn de la conducta del trabajador, esto en lo psicologico generara cierto temor en el trabajador, que lo obligara positivamente a reflexionar y cambiar su conducta laboral.

LECTURA PARA REFLEXIONAR SOBRE El LLAMADO DE ATENCIÒN
TOMADA DEL SANTO EVANGELIO, SEGUN SAN MATEO.

En aquel tiempo, Jesús dijo a sus discípulos: “si tu hermano comete un pecado, ve y amonéstalo a solas. Si te escucha habrás salvado a tu hermano. Pero si no te hace caso, hazte acompañar de una o dos personas, para que todo lo que se diga conste por boca de dos o tres testigos. Pero si ni así te hace caso, díselo a la comunidad; y si ni a la comunidad le hace caso, apártate de el como de un pagano o de un publicano.

Palabra de Dios.

Elaborado por:
Lic. Alexis E Blanco Blanco.
Consultor en Gerencia de Recursos Humanos.
blanco_blanco_alexis@hotmail.com